01
“为什么我手下的人什么都要我教，一点自己的想法都没有，做事没有条理，做出来的东西和我说的天差地别。带这团队真的一点劲都没有，还不如自己一个人干。”
来向我咨询的小周一开始就向我这样抱怨。
(相关资料图)
小周：实干派职场领导，普通本科出身，业绩出色被提拔为领导。
小周刚进公司的时候，只是一个普通的外企工程师，但是生性好强的他从来都不认输。英语口语不好就每天早晚不停的练习，工艺掌握不清楚就没日没夜的查资料学习。
命运总是不吝给有准备的人机会，他流利的口语，扎实的专业技术帮他接到了到比利时总部对接新项目的机会。
新项目进行的很顺利，小周成功地把新产品和技术带到了国内的工厂，也凭借着这个项目，他成为了新科室的经理。
我业绩出色，32岁晋升经理，但带团队一团糟：不懂放权害了我
“如果现在能回去，我还是想做技术，管人太累了。做技术我只要管好自己就可以了，带团队我不仅要管好自己，还要教别人怎么工作。”
小周在和我聊天的过程中反复的诉说着自己的不容易。
“你在交代项目的时候，有和你的团队仔细讨论过你想要什么吗？”
“这还用讨论吗？我说了他们不就该懂吗？”
“他们在讨论的时候，你有过最后时刻才发表你的建议吗？”
“为什么要最后说？我觉得有问题就得立马指出来啊。”
“你有过给他们一个标准化的做事流程吗？”
“当然有，没有标准怎么做事。”
从这三个问题里，不谈其他为人处事，情商方面，就是从工作方法来看，小周还没有做好从一个优秀员工向优秀领导转变的准备。
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02
为什么我说这三个问题就暴露了小周还没有从员工做好向管理转变的准备？
因为他的回答都是一个优秀员工必备的素质：
1. 不需要仔细讨论，意味着领悟力极强，能快速领悟领导的意图。
2. 立马提出自己的想法和见解，很强的逻辑性和解决问题的能力。
3. 标准化做事流程：很强的自我管理要求，做事有条理。
但如果这些想法用在管理团队中，却会出现很多的问题。
让我们一个个来讨论。
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1. 交代工作时，没有和下属有过充分的沟通
不仅仅是小周，大部分领导在和下属交代工作的时候，都处在下面两种状态：
1. 什么都没说清，就只说我要个什么报告，你给我做一下。
2 . 什么都交代的清清楚楚，这个报告，你该怎么做，要用什么逻辑，甚至到字体，配色都给想好。
小周的做法就是第一种，自然而然的认为下面的员工就应该能领悟到他的意思，能把东西做好。但事实上，没有经过充分的沟通，下属领悟偏了他的意图和目标是再正常不过的事情。连我们自己都不能说充分了解自己，员工又怎么能通过几句话就能理解的了你的意图。
然后这个员工回去费老大的劲儿准备材料，编写报告，结果你一看，压根就不是自己想要的，把下属狠狠的批评一番。
你自己委屈，我这团队怎么这么不行，什么都做不好。
员工也委屈，领导自己不说清楚，我辛辛苦苦做出来的东西被你贬的一文不值，下次我不如就应付了事。
如果几句话，一个眼神就能管理好团队，做好该做的事情，那么那些管理学的书也都该烧了。
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还有第二种风格的领导就是什么都要管，亲力亲为，总怕自己的手下办事不靠谱，怕他们做错了东西，所以给他们把所有的东西都想好。
这种领导就是越当越累，什么事情都是自己做当然累。而且还容易分不清事情的主次，不能把自己有限的精力放在重要的项目上，很难出成绩。
而且对于员工来说，他完全施展不了自己的才华和能力。长此以往，他的能力将会退化成一个只知道执行的工具人。
末了，还被领导抱怨不会做事，领导就管的更多。
这是一个恶性循环的过程，我们管的越多，下属越边缘化，下属越边缘化，我们就要管的更多。最后下属和我们都崩溃掉。
所以，做基层员工是对自己全盘负责，当然要什么都管。但是带团队却要学会放权，才能激发团队的活力。
每次下发任务前，和员工有个充分沟通的时间，明确的告诉他我们想要的是什么，但是不要说该怎么做，先做什么后做什么，只告诉他我们的目的是什么。
这样对员工来说，他能明确的知道我们的目标，工作的大方向不会错。即使有所不足，那也是细枝末节的地方，员工他还是会感受到工作被肯定的意义，每次小的修改也能帮助员工更好的进步。
同时，在看完员工的方案后，他的新方法或许能给我们带来启示，也节约了自己大量的时间精力，能腾出手来做更多的事。
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2. 在团队讨论中立马提出自己的见解
一个优秀的员工，有自己独特的想法逻辑，主动提出来有助于开拓团队解决问题的视角，这是一件好事。
但是当这个能力被放在领导者层面上的时候，却很可能破坏了团队的氛围。
试想这么一个场景：我和我们的同事基于一个问题在讨论的热火朝天，刚讨论到一半。大领导进来说，我不太赞同你们这个方法，其实应该这样这样做。那个时候我们会怎么想？
大部分员工都会有这么两种想法：第一种:反正你是领导，你说了算呗，我们讨论也没用，下次你直接做决定就是了。第二种：瞧不起谁呢，敢情我们说的都是错的咯，说这些给谁听呢。
同时，当领导者提出自己的想法以后，后面的人即使有不一样的想法，他们也很难提出来。这就是为什么很对团队决策，领导都是最后一个说话的。领导第一个说，把基调都定下来了，后面的人还怎么发挥？
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领导立马提出自己的见解这样做的弊端还有一点就是，容易出现方向性错误。
为什么我们需要一个团队来解决问题，而不是都是领导拍板决定。因为人与人之间是不一样的，团队可以让我们相互之间弥补对方的认知误区，减少风险的发生。
“三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮”这句俗语大概就是这么个意思。
我曾经在一个世界五百强的外企工作过，他们一个变更的方案都是需要集结：研发，质量，技术，生产，物流等来自不同部门团队成员的讨论，每个人都会从自己的角度来分析这个方案的风险点，最后确认没问题才能实行。
这就是我们需要团队的意义所在。
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3. 规定方法而不是目标
说这个之前，我们很多人在进公司工作前，都有个一个培训，关于公司一些规章制度，关于一些流程方面的东西。
流程是一个好东西，但是当一个团队被流程定死了以后，似乎就不会那么的美妙。
我们自己在做员工的时候，总结出一套有用的做事方法，等当上领导以后，希望把这个好的经验传授给下属，这是好意。但有个问题就在于，下属不是我们，他碰到的情况可能和我们不一样，那么这对他还是个好方法吗？
所以，作为一个团队的领导者，除了基础的规则以后，更应该强调我们的目标是什么，而不是流程方法是什么。
很多事情，需要下属去完成，面对的情况不一样，采取的方法自然也需要做调整。放权给自己的下属，让他们有充分施展自己才能的空间，才能得到一个有活力的团队。
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我把我上面的那番话和小周说了以后，他自己也立马对自己进行了反思，承认自己确实没有注意过这些细枝末节的地方。
管理者最大的诱惑就是我好不容易当上这个位置，我要抓紧自己手里的权力，用这个权力来干一番事业。
可事实上，我们把权力抓的越紧，事业就离我们越远。只有适当的放权，才能充分发挥整个团队的才能和潜力，我们的事业也才能越走越好。
知其易，行其难，诸君共勉。
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